0412-7123922
您的當前位置:首頁>>全網營銷

全網營銷:企業服務的輕與重,神策數據桑文鋒:輕模式成為主流,還要十年

時間:2019-02-19

12月16日消息,由創業黑馬主辦的2018黑馬社群大會暨企業服務產業獨角獸峰會舉行,DCM中國合伙人曾振宇、神策數據創始人桑文鋒作為高峰對話環節嘉賓,圍繞《企業服務的輕與重》進行了深度探討。


「我覺得創業本身其實是在做生意,你給客戶提供價值,而客戶給你對應的回報,只要匹配起來,產出大于投入,這個事情就能做。」在談及企業服務公司應該做輕還是做重時,桑文鋒表示核心問題不在于輕或重,而是在于回報和付出,以及給客戶帶來的價值之間是否匹配。


曾振宇:大家下午好!我是曾振宇,來自于DCM,非常高興今天下午有機會跟文鋒一起和大家對話,把我們對這個領域的一些看法和觀察分享給大家。


桑文鋒:大家好!很高興今天能過來跟大家交流。


我在2007年畢業之后就去了百度,在百度的8年里,主要是從0到1去構建百度的數據平臺。在2015年4月的時候,我從百度離開,創建了神策數據。


對一個企業來說,做 APP也好,網站也好,都離不開產品迭代,用戶運營,市場營銷以及產品的智能,而這些又都離不開用戶行為分析。神策數據做的,就是圍繞互聯網公司,或者互聯網+的企業,做用戶行為分析。


過去三年,從最早10個人開始,到現在服務了近千家的企業,融了四輪。也是DCM投了我們的B輪,包括后面的跟投,所以發展還算比較順利。


這也不算一個新市場,百度統計之前做的就是數據分析,用戶行為分析這方面。如果我們按照他們的方式繼續往下做,想把市場搶下來其實難度還是比較大的。


我們也尋求了差異化,我們的產品更強調三個特點:


第一,私有化部署。我們的產品可以私有化部署在客戶自己的環境里,而不是只以云的方式;


第二,基礎數據的采集建模。我們會幫客戶把底層的數據采集做好,這是我在百度做數據平臺的時候,一個非常大的認識。數據這件事情,最重要的就是數據源,源頭解決了,這個事兒就成了一半。


第三,PaaS+SaaS模式。我們把底層數據、查詢接口開放給客戶,方便客戶深度開發和利用數據。


1544971297228.jpg


曾振宇:作為投資者,我特別喜歡的就是公司今天的愿景目標:幫助中國大數據行業重新梳理數據的根基。這句話非常準確地概括了公司今天的所作所為和今后的所思所想。


DCM最早發源在硅谷,是一家有22年歷史,專注于早期科技互聯網領域投資的風險投資基金,今天我們管理了12支基金,超過40億美金的規模。


這些年來,我們幾乎投資了國內科技互聯網的每個領域。消費互聯網領域有唯品會、58同城、快手、當當、人人、文思創新、探探等。在企業服務的相關領域里,我們也成為了很多優秀企業的早期投資者,比如神策數據、UCloud、紛享銷客等。


作為一個投資者,我們也通過觀察向企業家和市場學習。今天這個主題,「企業做輕還是做重」,這也是我們作為投資者每天在面臨的基本選擇。


我們學習看到的企業是做重還是做輕?究竟是輕模式好,還是重模式好?坦率的講,我覺得神策在這條路上,也嘗試了很多不同的角度,既試過輕的產品也試過重的做法。我想文鋒應該對這件事情有更多的觀察或者思考。


桑文鋒:神策過去這三年,確實是一個逐步做重的過程。我們整個團隊都是從百度出來的,技術比較強,最開始的時候我們想,做一個好的產品,就是把文檔寫好一點,把產品本身做強一點,直接交給客戶就可以了。


結果我們很快就遇到了一個問題,很多客戶拿到我們產品之后都用不起來。當時我們的CTO還發火說,我們的產品這么好,文檔寫的這么清楚,客戶不會用能怪我們嗎?


我說不行,只要客戶用不起來,哪怕一千塊錢,對客戶來說都是浪費。我們一定要想辦法,讓客戶能用起來。


最早的時候,我們想著把產品本身做好就可以了。后來我們想,我們應該把服務做好。比如把數據接入流程標準化,另外,給客戶進行培訓交付的流程。


再后來到去年初的時候,我們開始服務一些互聯網+的企業,這個時候又發現,光把產品和標準的交付流程做好,還是不夠。因為很多互聯網+的傳統企業,在數據的意識上還沒有跟上。


在這個過程中,我們就想,要進一步提供咨詢服務,包括給一些大的戰略型客戶提供咨詢方案。從最開始的產品,到產品+服務,再到現在的產品+服務+咨詢,可以說是逐步深入的過程。


曾振宇:重服務往往意味著可拓展性差,比如傳統的軟件外包公司,往往會被脫入到重服務的泥潭里。今天我們重新談到要做重模式,你怎么看這個挑戰?


桑文鋒:這個挑戰我在最開始創業的時候就遇到了。我最早去談天使投資的時候,許多天使投資人一聽我說要做私有化部署就驚了,因為2015年初的時候,SaaS模式剛火起來,部署一套可以給所有人用,還能掌握數據,這不是更好的方式嗎?你為什么要做私有化部署,不掌握任何數據,你這是歷史的倒退。


我是這么想的,做重也好,做輕也好,歸根到底還是一個客戶的需求。至少在2015年的時候,大家對數據安全的顧慮還是比較多的。


客戶數據的安全就是一個痛點,你不能只考慮自身,還要考慮客戶的需求到底是怎樣的。客戶本身對數據安全有需求,那我就通過提供私有化部署來解決,當然私有化部署本身相比于SaaS模式要重很多。


我經常打一個比方,神策做的就像搭了一個帳篷,每個客戶需要的時候我就給他搭一個新的帳篷出來。而純粹的SaaS就像一個依山而建的房子,大家用的時候可以過來入住,但你要想在家里面再建一個這樣的房子,本身就是一個問題。


曾振宇:考慮輕和重的時候,可能有兩個角度,一是產品,二是組織。產品上,如何做一個重的產品,這個重究竟意味著什么?在服務或者組織上,重又意味著什么,您能不能從這兩個角度分別談一下。


桑文鋒:大家之所以不愿意做重的東西,是覺得太重沒辦法規模化。輕的東西可以靈活拓展,像許多2C的產品一樣,我們對2B的產品也會有同樣的期望。


但是過去3年,中國這些做SaaS的企業,許多做的雖然很輕,但結果還是賺不了錢,大家也不會愿意為這個輕的東西買單。歸根到底,還是因為沒有很好地解決客戶問題。


另一方面,只要客戶給我的回報能匹配我的投入,我就愿意做重。我覺得創業本身其實是在做生意,你給客戶提供價值,而客戶給你對應的回報,只要匹配起來,產出大于投入,這個事情就能做。


所以核心問題不在于輕或者重,而是在于回報和付出,以及給客戶帶來的價值,這三者之間是不是匹配的。如果一個客戶給我一個億,它要某一個東西,我真的可以安排五個人直接現場幫著他做,這沒有問題,只要我的商業模式本身成立就可以。


當然,在這里面真正去做,不是說做十個二十個客戶,是要做成千上萬個客戶的生意。這當中,如何保證規模化,我覺得核心就是兩個方面:


一方面從產品的角度,首先我們能用產品解決的,我們一定不要用服務來解決,能用服務解決的,我們就不要用咨詢去解決。


反過來,我們開始接觸客戶的時候,可能是以咨詢的方式,但是我們要把咨詢的工作服務化,通過流程、組織、效率工具變得更好。同樣,有了這種流程組織、效率工具,把服務本身標準化的時候,就要把服務產品化。這樣一步一步地落地下來,我相信最終肯定是產品去解決問題最高效。


另外一方面,在組織建設上。最開始的時候我就想,我的團隊永遠不要超過300人,但結果做了這三年下來,我發現不行,單純做一個小而美的公司,還很難幫助客戶解決問題。


因為中國的環境和美國不一樣,中國過去20年的IT化程度還是不夠高。我們服務客戶的時候,發現他們本身的IT化程度通常是非常低的。


另外,員工的職業化程度也不夠高。在這種情況下,直接單純的通過一個產品來解決其實是不夠的。你需要通過人,最終幫助客戶做好。


所以組織建設就非常重要,如何構建一個更強大的組織?這是我過去一年研究的比較多,我也去華為學習過,研究華為是怎么進行組織建設的。


1544971268704.jpg


歸根到底,做2B服務最終能不能掙錢,核心是效率夠不夠高,任何一個企業歸根到底都是一個效率機器。


曾振宇:這里我補充兩句,作為投資者,我們的觀察跟企業家略有不同。我們首先要找的企業或者方案,是要解決某一個具體的問題。第二,站在資本市場的考慮,什么樣的生意模式更有可能會得到市場的認可?這是投資者的第二層邏輯。


我始終認為第二層邏輯應該服務于第一層邏輯,解決問題還是首要的,如果解決不了問題的話,一切都無從談起。


我們比較了在中國、美國、日本這些不同市場中的企業服務公司的發展路徑,總體的感覺確實沒有確定的規律。


以美國為例,最早的SaaS和云計算公司,一定都是在中小企業的領域里出現。并不是這些企業最好,而是因為這些企業最容易買單,他們的存活成本最低,所以他愿意嘗試新的產品,這樣的公司也容易獲得向公眾展示自己能力的機會。


隨著時間慢慢增加,他們的服務確實也越來越重。salesforce現在超過一半的收入都來自于大客戶,WorkDay可能從第一天開始就是在大客戶的基礎上建立起來的。


像Palantir這樣的,可能產品化的能力會弱一些,更偏向于咨詢服務等等。你也會看到這些企業服務的公司,慢慢的在向大企業、重服務轉移,這樣的模式是不是有缺陷,也還是有的,有的時候是比較麻煩、比較累。


但另外一方面,有兩個原因:


1、如果客戶給的錢足夠多,效率是可以支持的。


2、客戶的真實需求在那里,簡單的辦法解決不了的話,產品就會慢慢地往重發展。


所以作為投資者,確實也有兩重邏輯,第一重邏輯是以解決問題其次我們再來考慮哪種姿勢更優雅。


回到具體的問題,我們這個行業也有非常多的競爭,一類是以重模式競爭,比如駐場;還有一類是輕模式,比如免費。你怎么去看待競爭的問題,怎么把握輕和重來贏得競爭?


桑文鋒: 2016年的時候,我們就在討論,面對競爭的時候,是不是出一個輕量版的分析,去打低端市場?或者再做重一點(做大客戶)?我們考慮了差不多兩個月,最終下定了決心,還是要去做重。


雖然我們可以通過一個輕量的方式和對手競爭,但哪怕把競爭對手打敗了,最終還是需要服務客戶。我們要回歸到一個問題,就是客戶到底需要什么樣的東西。


中國的現狀是,大量企業本身的IT化程度不夠,沒有數據意識。在這種情況下,你純粹通過輕的方式是解決不了的,還是要通過更重的方式去解決。


還有更重要的一點是你如何讓自己變得更加有效率。我接觸了很多2B的創始人,互相交流、學習,發現大家都挺苦惱的。即企業的銷售額在增加,團隊規模在增大,但好像永遠也調不平,永遠也進入不到賺錢的階段。


這是非常痛苦的一點。我覺得企業之間的競爭歸根到底還是在比效率,我經常舉一個例子:


我們跟IBM比,IBM服務一個客戶,起步價是200萬,神策起步價10萬,如果我們提供的服務是一樣的,長期來看誰會勝出?我覺得神策還是有很大優勢的。


歸根到底,你要以一種什么樣的方式去運作,才能變得更有效率。,華為跟思科、IDC競爭的時候,他們的產品可能是差不多的,但華為在人力方面有很大的優勢。這種情況下,它就可以把商品價格降下來,獲取最終的勝出。


曾振宇:文鋒你簡單地展望一下,接下來的12個月里,這個行業里會有哪些新的趨勢?


桑文鋒:我覺得短期之內,大環境是不變的。大環境是整個中國IT根基和數據意識的問題,它需要逐步培養,這不是一年、兩年能夠解決的,我們要以5年、10年來看。


可能再過10年,當整個中國的IT化程度更高的時候,輕的模式可能才會變成主流。但現在這個階段,這種趨勢是改變不了的。


關于我們
易站服務
易站案例
易站動態
聯系我們

0412-7123922

易站服務熱線

Copyright?2006-2019 pjez.Com 版權所有 海城名遠網絡科技服務中心 備案號: 遼ICP備09003710號

宝石探秘游戏剧情
飞禽走兽电玩城 老时时预测 ag电子游戏动物狂欢多人版 重庆时时彩大小技巧 球探体育比分手机版 全天幸运飞艇七码计划 麻将下载 博澳娱乐用户登录 排九至尊大还是天牌大 28彩票骗局 老时时彩历史开奖记录 快三和值技巧选号口诀 北京pk赛车app下载 福建时时票中奖结果 香港鸿金宝三肖六码 三公技巧